Матрица компетенций: что это, почему важна для бизнеса и как с ней работать

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Матрица компетенций: что это, почему важна для бизнеса и как с ней работать». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

Результаты проведения оценки компетенций сотрудника

В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:

Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.

Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.

Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.

Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.

В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.

Модель оценки компетенций персонала

Вы самого начала должны знать, какой специалист и на какой должности вам нужен. Поэтому своевременная разработка системы оценки компетенций является залогом успешного функционирования фирмы.

Разработка такой модели обычно проводится в несколько этапов. На первом этапе формируются профили, которые соответствует каждой должности в компании. В этих профилях прописываются умения, навыки и степень ответственности сотрудников. Создается наиболее подходящая для вашей организации система оценки, которая может учитывать не только непосредственно результаты тестирования, но и набор отзывов и рекомендаций. Разработанные профили тестируются в соответствии с выбранной моделью оценки.

Чтобы результаты проверки были эффективными, необходимо учитывать следующие параметры:

• Уровень квалификации – достаточен ли он для выполнения обязанностей.
• Наличие дополнительных навыков – знание языков, программ, технологий.
• Персональные черты работника – умение работать в команде, лидерство, общительность, стрессоустойчивость, мотивация.
• Подход к работе – алгоритмы выполнения, характерные особенности, наиболее четко решаемые задачи, выбор действий в приоритете.
• Потенциал для саморазвития, желание и стремление получать новые знания и навыки.

Созданный профиль должности обозначает идеальные параметры, а затем каждый из работников проверяется на соответствие ему. В разработанные стандарты можно вносить правки, варьируя параметры для различных должностей.

Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников

Определяя миссию своей компании, стратегию развития, основные цели и задачи, руководство неизбежно встает перед определением стержневой (ключевой, основной) компетенции организации, которая отражает ресурсы и возможности бизнеса, обеспечивающие его конкурентоспособность. Стержневая компетенция организации определяет требования к профессиональным навыкам и социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать основную компетенцию компании для выполнения миссии организации.

Внедрение модели компетенций — это запуск механизма преобразования «неэффективных» сотрудников в «эффективных».

Одним из важнейших элементов модели компетенций являются базовые компетенции. Это понятие часто объединяется как синоним с «ключевыми квалификациями», а также Soft Skills — «мягкими навыками». Они могут быть восприняты как набор умений и навыков, квалификаций, запаса знаний и поведенческих характеристик, необходимых для успешного взаимодействия в современном деловом мире.

Существуют профессиональные компетенции, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому работающему человеку, живущему в стремительно развивающемся информационном обществе. Примерами тому являются:

• управленческие компетенции;
• организационные навыки;
• коммуникативные навыки;
• умение проводить презентацию;
• умения, необходимые для управления проектами;
• умение работать в команде;
• надежность;
• ответственность;
• умение продвигать дело и влиять на людей;
• интернациональность.

Чем меньше у работника необходимых для работодателя базовых компетенций, тем сложнее компании соответствовать изменяющимся требованиям современного профессионального мира.

Часто все же остается неясным, какие именно компетенции для данной позиции необходимы. В этом иногда может помочь описание должностных обязанностей — правда, только в том случае, если оно выполнено достаточно подробно. Обычно группа консультантов вместе с руководителем определяет компетенции для руководителя и для его сотрудников, определяет зоны ближайшего развития, опираясь на имеющиеся сильные стороны. Затем составляется план (Assessment-развитие) с определением степени развития каждой из компетенций и выбирается инструментарий. Умение работать в команде проявляется при применении таких методов отбора, как Ассессмент-центр, когда соискателям вместе приходится решать общую задачу в Динамичном режиме, проявляя умение взаимодействовать в команде.

Методика внедрения модели базовых компетенций включает:

• определение и конкретизация стандартов поведения;
• оценка рабочего места(профиля позиции);
• донесение компетенций до всех сотрудников организации;
• обсуждение в группах, согласование;
• аттестация, оценка персонала.

Инструментарий оценки и развития базовых компетенций:

• Assessment Centre
• план assessment-развития
• тренинг для менеджеров
• сессии, семинары, конференции
• аттестации персонала — обобщение, создание программы индивидуальных и корпоративных компетенций для менеджеров компании.

За последние годы значение базовых компетенций значительно возросло. Сегодня социальная компетентность является одной из составляющих общей квалификации специалиста. Профессиональные знания устаревают с поразительной быстротой и становятся неактуальными, поэтому могут быть только одним из двух столпов квалификации. Другой «гибкий» навык готовность к «пожизненному» обучению — поддерживает профессиональные знания в актуальном состоянии.

Опыт работы и анализ эффективности проведенных программ обучения позволяет утверждать, что применение обучающих программ как инструментов развития персонала эффективно только при системном подходе к обучению (например, при создании корпоративной модели компетенций, внедрении системы управления реализацией стратегии или управления по целям). Практика эпизодического, бессистемного обучения, не связанного с решением конкретных стратегических задач, приводит к обоюдному разочарованию результатом как заказчика, так и исполнителя услуг.

Модули и оценка компетенций

Как правило, профессиональное обучение — сложный и длительный процесс. Когда материалов, занятий и преподавателей много, легко запутаться. А по окончании бывает непросто собрать воедино все знания и сформулировать свои умения.

Модульный подход позволяет создать удобную и понятную структуру программы. Когда каждая компетенция в профессии на определенном уровне равна отдельному модулю курса, становится проще составить полную картину осваиваемых знаний.

А чтобы убедиться, что все необходимые знания освоены, на курсе есть паспорт компетенций. В нем учащийся оценивает владение каждым изученным навыком и в результате получает общий балл за каждую компетенцию. А итоговый результат может сопоставить с целевыми показателями по профессии на нужном уровне. Например, создание продукта — профильная компетенция продакт-менеджера и должна быть развита достаточно высоко. Целевой балл по ней — 50. Он складывается из оценок за умение составлять SWOT-анализ, проверять успешность MVP и других навыков. Оценив каждый из них, учащийся получит точный показатель своего уровня.

Топ-3 компетенции руководителя

Быстрые темпы развития бизнеса и гонка конкурентных игроков выставляют новые требования к личности, компетентности руководителей и специалистов.

Руслан Лэлайс, руководитель образовательных проектов SRG-ECO, в качестве лидирующих на сегодняшний день компетенций руководителя выделяет следующие:

1. Компетентность — наличие знаний, опыта и навыков, нужных для эффективной деятельности в заданной предметной области;
2. Осведомленность — сочетание интереса, озабоченности и обеспокоенности в отношении полученной информации, которая побуждает человека действовать нужным образом в контексте определенной обстановки;
3. Информированность — поток информации, который не приводит к действиям или изменению поведения.

Развитие высококлассных специалистов: кейс OBI

Основная задача руководителя заключается в развитии компетентности и осведомленности у своих сотрудников. Дмитрий Поляк — руководитель службы охраны труда и окружающей среды OBI Russia на вебинаре поделился принципами совершенствования навыков специалиста:

Шаг №1: Определение квалификации и личных качеств — The Predictive index. При подборе кандидата в OBI Russia заранее пытаются понять, что из себя представляет будущий работник: его психологию, навыки, личностные качества, какие из них можно в перспективе развить и использовать во благо компании. Например, специалист любит работать самостоятельно, сидеть с документами, тогда становится очевидно, что дать ему работу в команде — это ошибочное решение.

Шаг №2: Постоянное обучение. Нельзя закидывать работника всевозможными курсами, надо выявлять зоны развития и давать обучаться именно тому, что интересно специалисту.

Шаг №3: Наставничество. Стандартно адаптация идет на протяжении 3 месяцев, человека нужно постепенно вводить в компанию и ее процессы, помогать, а не отправлять в свободное плавание.

Шаг №4: Повышение лидерских и менеджерских качеств. Это происходит с помощью развивающих проектов, которые позволяют выделить перспективные зоны развития конкретного работника. Важно помнить, что лидерские качества нужно совершенствовать единицам, а не всем подряд.

Также на вебинаре Дмитрий Поляк дал 5 советов специалистам по охране труда на тему того, как повысить умения и навыки команды:

1. Будьте личным примером для своей команды: если начальник выходит на стройку без каски, то почему работник должен быть в ней?
2. Вовлекайте сотрудников в свои процессы: даже если это не их задачи, но заметна тяга или склонность сотрудника к определенной деятельности, то дайте ему возможность посмотреть на вашу работу, чтобы у него был стимул развиваться и стремиться к конкретной цели;
3. Позволяйте работникам получать дополнительную информацию, это позволит им заинтересоваться чем-то новым и всесторонне развиться;
4. Поощряйте инициативность;
5. Хвалите прилюдно, ругайте один на один.

Принцип развития специалистов по охране труда в Leroy Merlin: наставничество

Главенствующий принцип развития специалистов по охране труда в Leroy Merlin — наставничество. Спикером от компании на вебинаре была Анна Румянцева, руководитель службы охраны труда.

В Leroy Merlin за новым сотрудником закрепляются 2-3 наставника: первый — основной, который будет сопровождать работу новичка даже после окончания стажировки; второй — сотрудник или сотрудники, которые в офлайн или онлайн формате стажируют только на первых порах работы.

Также каждый работник проходит онлайн-аттестацию, в комиссии которой состоит РСОТ/ВСОТ/МОТ/СОТ (руководителя службы охраны труда/ ведущего специалиста по охране труда/ менеджера по охране труда/ специалиста по охране труда). Комиссия задает работнику конкретные кейсы и оценивает уровень их выполнения.

Сущность оценки персонала по компетенциям

Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.

Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации.

Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения:

— по достигнутым результатам (управление по результатам),

— по выполнению функций (аттестация деятельности),

— по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).

Модель компетенций для оценки сотрудников может включать следующие параметры, перечень которых не являются исчерпывающими:

1) Профессионализм — компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий компании, владение необходимым по должности оборудованием.

2) Качество работы — соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и другое, независимо от количества работы.

3) Самостоятельность — способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем.

4) Результативность — результативность сотрудника в рамках выполнения своих должностных обязанностей.

5) Командная работа — умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь.

6) Ориентация на развитие — стремление к самосовершенствованию, достижению, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, способность к развитию.

7) Управление рабочим процессом — способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за эффективность своих решений и действий.

8) Корпоративность — следование внутрикорпоративным нормам и стандартам как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного патриотизма, знание особенностей работы компании.

9) Решение бизнес-задач — видение бизнеса, то есть понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты работы предприятия, коммерческое мышление.

Для того, чтобы оценить наличие необходимых компетенций у сотрудника составляется шкала оценки по уровням компетентности. Каждому уровню развития компетенций соответствуют задачи определенного класса сложности и объем знаний, необходимый для их успешного исполнения.

Шкала оценки компетентности по уровням представлена в таблице.

Таблица – Оценка компетентности по уровням

Основной целью оценки сотрудников по компетенциям является организация эффективного использования имеющегося кадрового потенциала с учетом специфики предприятия и, как следствие, экономии фонда заработной платы, рабочего времени и затрат на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения определенных обязанностей.

К примеру, тех же обучающих или информационных программ, которыми сотрудник может овладеть и перед поступлением на работу и уже пользоваться в процессе трудовой деятельности, а не только обучаться за счет средств компании.

При проведении оценки решаются следующие задачи:

• выявление соответствия занимаемой должности исходя из оптимальной модели компетенций;
• установление уровня оплаты труда соответствующему реальному вкладу в развитие компании и выполняемому объему работы с учетом применения компетенций;
• разработка планов развития при условии имеющегося потенциала для сотрудников занятых на ключевых должностях;
• оптимизация кадров по результатам, полученным в ходе проверки компетенций;
• мотивация работников к саморазвитию с целью карьерного роста и повышения дохода.

То есть после проведения тестирования имеющегося уровня компетенций работник может быть переведен на другую должность, на которой его способности и личностные характеристики принесут больше пользы, а как следствие, и прибыль. Либо при наличии определенного потенциала некоторые сотрудники могут быть отправлены и на повышения курсов с целью приобретения дополнительных знаний, за счет которых результативность труда повысится.

Виды компетенций для включения в модель

Выделяют следующие разновидности компетенций:

1. Корпоративные. Они универсальны и применимы для любой позиции в компании.
2. Управленческие. Они разрабатываются для руководителей разного уровня – сотрудников, у которых есть люди в подчинении.
3. Технические. Это специализированные компетенции, применяются к отдельным должностям.

Характер компетенций:

Методы, используемые при формировании модели компетенций.

Специфические компетенции компании

Страницы карьеры компании иногда предоставляют информацию о желаемых компетенциях. Обязательно посетите веб-сайт любой компании, с которой вы подаете заявку на работу, чтобы узнать, что вы можете узнать об их основных компетенциях.

• Федеральное бюро расследований (ФБР) перечисляет основные компетенции, которые, по их мнению, должны обладать кандидаты, на веб-сайте fbijobs.gov. Их необходимые компетенции включают сотрудничество, общение, лидерство и многое другое.
• Основные сведения о компании Microsoft также публикуются в Интернете. В их компетенции, помимо прочего, входит создание команды, ориентация на клиента и признание разнообразия.

Почему происходят изменения модели компетенций?

В ситуации, когда компания переходит на новый этап развития, например переход с этапа развития на этап стабилизации, необходимо, чтобы вся структура компании пережила эту трансформацию. Ведь невозможно бесконечно существовать в состоянии роста — это затратно и организационно – рискованно, растущая структура нестабильна. В этой ситуации наиболее конкретным и понятным изменением для сотрудника является изменение его модели компетенции.

Базовые подходы к пониманию модели компетенций

Модели компетенций разделяются на группы:

• Специальные для каждой должности знания и навыки, то ,что в быту мы называем профессиональным образованием.
• Личностные установки по отношению к работе и всему, что связано с работой.
• Эффективная система управления персоналом, напрямую связана со второй группой компетенций.

В разработке модели компетенций существуют следующие ключевые моменты:

• Поиск компетенций лучших сотрудников, определяющих их успех.
• Поиск и описание модели компетенций, актуальных для следующего этапа стратегии развития компании.
• Единство и непротиворечивость модели компетенций, например нельзя требовать от сотрудника одновременно и высокой скорости принятия решения и взвешенного подхода.

Таким образом, становится понятным, что является в поведении сотрудников желательным для компании, а что нежелательным.

Оценка персонала и модель компетенций — связь

Теперь, когда мы обладаем эталоном выгодного для компании поведения, появляется возможность провести сверку реального поведения сотрудников и этого эталона. В результате мы должны получить:

• Видимый потенцил роста сотрудников
• Видимый потенциал роста персонала компании
• Количество и качество (в рублях и часах) необходимого развития: для каждого сотрудника и в общем для всего персонала компании.

Оценку такого типа называют Assessment, а общепринятую процедуру такой оценки Assessment Center (Центр Оценки). Применив всё выше сказанное на практике, Вы обнаружите, что процесс развития персонала становится объективно – управляемым процессом.

Вот небольшая справка об истории вопроса в России – что нужно знать компетентному HR-у, чтобы быть в теме. Посмотрите, не пропустили ли вы чего-нибудь.

1990-е гг.:

в русскоязычной HR-практике появился и закрепился этот новый термин. Стало неясно, что делать с отечественной традицией употребления термина «профессионально-важные качества». В 1993г. Спенсеры (западная традиция) издают свой бестселлер «Competence at Work», в 2005-м она появляется на русском языке.

2009г.:

профессор МГУ Ю.К. Стрелков собирает Круглый стол. 45 психологов высшей квалификации (кандидаты и доктора наук), члены ЭСПП, обсуждали и оценивали 16 определений термина «компетенции» по 7 различным шкалам. Полученный куб данных прошел огонь, воду, кластерный и факторный анализ. Результаты представлены в статье Т.Ю. Базарова, А.К. Ерофеева, А.Г. Шмелева «Коллективное определение понятия «компетенции»: попытка извлечения смысловых тенденций из размытого экспертного знания», 2014г. Спойлер: всё сложно. Но с ПВК разделить удалось. Если коротко, ПВК – это усредненные качества, важные для профессии в целом (например, для всех бухгалтеров). А компетенции – качества, важные для сотрудника (бухгалтера) конкретной компании. А также, несмотря на различия во взглядах на определение, участники сошлись на том, что измеряются они всегда комплексом методик.

Мнение научного руководителя HT Lab:

«По моему впечатлению от контекстуального употребления этого термина, им можно называть примерно… всё. Это и ЗУНЫ, и ПВК, и социальные установки, помогающие соблюдать определенные нормы той или иной корпоративной культуры и т.д.. В этом и удобство этого термина и, одновременно, концептуальная эклектичность. Предельная»

А. Г. Шмелёв, из записей на форуме ЭСПП, 2021г.

2012.:

продолжая инициативу Минобрнауки, Московская школа управления Сколково запустила исследование «Форсайт компетенций 2030», которое ознаменовало дальнейшую проработку темы «компетенций будущего». Профессиональное сообщество осознает, что мало определять необходимые здесь-и-сейчас критерии оценки персонала. Нужно предугадывать запросы рынка труда, особенно для новых и высокотехнологичных индустрий. По материалам этого масштабного исследования был создан «Атлас новых профессий».

2014г.:

единственный научный журнал в России, в котором выходят статьи об оценке персонала – «Организационная психология» – посвятил весь 4-й номер за 2014г. компетентностному подходу.

2016г.:

проведены два масштабных исследований по теме.

Почему компетенции, почему в профайлинге?

Грамотные руководители всегда понимали ценность кадрового состава компании. Иметь ресурсы для развития компании – это здорово, но, как показывает практика, они бесполезны в случае, если ваши сотрудники не компетентны и/или не лояльны компании. В связи с чем все больше и больше разработок в сфере Human Resource. Уже само создание данного подразделения говорит нам о том, насколько это важно и сложно: найти, оценить, адаптировать, получить ожидаемые результаты. Для этого HR-менеджеры и придумали критерии идеального сотрудника, способы оценки его компетенций. Вот именно о них мы сегодня и поговорим.

МАИЛ предлагает вашему рассмотрению свое видение оценки персонала и свой метод оценки компетенции. Мы предлагаем оценивать сотрудников через призму профайлинга, но так, чтобы результаты, которые получает руководитель были измеримы и конкретны, более того, никто не отменял «поправку на жизнь» и здесь это тоже учтено. В связи с чем возникла идея составления своей методики?

Как-то к нам пришел заказчик и сказал «я хочу оценить шесть своих руководителей на предмет их компетенций и соответствия занимаемой должности». Он также рассказал о том, что уже ранее пользовался другими компаниями, специализирующимися в данной области, но ему не хватило критериального анализа, чем отличаются эти руководители в разрезе управленческих компетенций, если согласно статусу они у всех должны присутствовать. Как же тогда понять, кто из них лучше подходит, кто продуктивнее для компании и для своих сотрудников?

Слушая его, я понимала, что помимо общего психологического профиля, набора определённых навыков, никто не отменял уровень развития самого человека в аспекте социального и эмоционального видов интеллекта, уровня лояльности к компании и так далее. Но обо всем по порядку.

Похожие записи:

• Ошибка в загранпаспорте.
• Как считать непрерывный стаж работы
• Что полагается за третьего ребенка?